Confeccionar el presupuesto de marketing usando Zero-Based Budgeting

Cómo confeccionar el presupuesto anual de marketing

La determinación y gestión del presupuesto de marketing son, probablemente, los asuntos más controvertidos y, al mismo tiempo, cruciales para todo directivo de esta área.

El método más común para decidir la cifra total del presupuesto dedicado a marketing es tomar como referencia el importe decidido el año anterior. De un año a otro, ese porcentaje se hace variar en función de multitud de factores: la consecución de objetivos del último año, lo ambiciosos que sean los planes para el año siguiente, las necesidades (y capacidad de negociación e influencia) de otras áreas de la empresa, etc.

Con ese enfoque, cuando la dirección de marketing ha logrado acordar la cifra total con el comité directivo, llega el momento de repartirla en partidas más concretas. Este es un método “top-down”: se parte de la cifra total y la vamos repartiendo en partidas y sub-partidas menores, hasta cuadrar el presupuesto.

Que esta sea la forma más habitual de determinar el presupuesto de marketing no la hace la más adecuada. Es la que muchos comités directivos esperan, por costumbre, y es con la que muchos directores/as de marketing se sienten más cómodos porque, una vez finalizada la negociación sobre el presupuesto general, les otorga mucha libertad.

Sin embargo, no son pocos los vicios que suelen asociarse con esta manera de hacer las cosas. Los que se suelen señalar más habitualmente son:

  • El presupuesto se define desde una perspectiva no del todo racional y objetiva: la principal referencia de cálculo son cifras pertenecientes al pasado, sin relación directa con los objetivos futuros. A menudo, las discusiones giran más alrededor de la política interna y los equilibrios de poder que sobre la creación de valor real en la empresa.
  • Al definir primero el “número gordo” y decidir después en qué se va a aplicar, se fuerza una fase de gasto más conservadora al principio del ejercicio, cuando la incertidumbre es mayor, y más agresiva al final, cuando se tiene más claridad sobre cómo están yendo las cosas. Esto es una manera ineficiente de gestionar al equipo de marketing.
  • Puesto que la referencia principal siempre es la cifra del ejercicio anterior, a menudo se generan dinámicas perversas a final de año, cuando hay que consumir el presupuesto aún no gastado por miedo a perderlo para el año siguiente.

Una manera mejor de presupuestar: Zero-Based Budgeting

Desde hace unos años, gana vigencia el concepto “Zero-Based Budgeting” (ZBB), que trata de romper con los vicios de la manera tradicional de definir el presupuesto del departamento de marketing. Su nombre hace alusión a que la cifra inicial no es el presupuesto del año anterior ni los resultados de la empresa… sino cero.

Es decir, en el enfoque ZBB, la planificación comienza con un presupuesto de cero euros y, a partir de ahí, se van añadiendo y cuantificando cada una de las partidas de gasto e inversión que se pretenden llevar a cabo en el ejercicio siguiente. Para añadir una partida al presupuesto, esta debe ir acompañada de su correspondiente justificación, incluyendo los objetivos que se han definido para ella y la forma en que se evaluará su éxito. La cifra global resultante puede ser muy distinta de la del año anterior, por exceso o por defecto, pero debe estar justificada.

De esa forma, la discusión del presupuesto no es un simple tira y afloja alrededor de unos puntos porcentuales abstractos. Se discuten iniciativas concretas y, cuando se prescinde de una de ellas, se prescinde también de los beneficios que se esperaba conseguir con ella. Es una discusión de corte mucho más racional y más orientada a asegurar la alineación de la estrategia de marketing con la estrategia global de la empresa. Con cada elemento de la discusión, el departamento de marketing tiene la oportunidad de demostrar y cuantificar su aportación de valor real a la empresa.

Desgraciadamente, no todas las organizaciones están preparadas para trabajar de esta manera. Muchas direcciones de marketing no quieren ni hablar de un enfoque que les obliga a tomar muchas más decisiones a priori y a ceñirse a un plan mucho más definido. Sin embargo, quienes confían en las capacidades del área de marketing para generar valor real en la empresa no suelen tener ningún problema con el Zero-Based Budgeting.

Precauciones al aplicar el Zero-Based Budgeting

La adopción del ZBB no puede hacerse de la noche a la mañana. Tampoco puede afrontarse de forma aislada en el área de marketing, sin tener en cuenta al resto de la organización. Su adopción suele ser gradual y suele extenderse de forma paulatina por todos los departamentos, con supervisión y apoyo desde el máximo nivel directivo.

También, al aplicar el presupuesto con base cero debemos ser conscientes del sobreesfuerzo que puede suponer el micro-cálculo de cada partida, sobre todo en organizaciones medianas, donde la actividad ya es considerable pero los medios para gestionarla suelen ser aún limitados. Si no hay personas dedicadas en exclusiva a la gestión financiera del área de marketing, habrá que optar por un nivel de detalle suficiente para poder afrontar las decisiones de forma objetiva, pero no tan granular como para que la confección del presupuesto paralice al departamento.

Del mismo modo, adoptar el Zero-Based Budgeting no impide que se reserven partidas “sin nombre” para hacer frente a imprevistos o para aprovechar oportunidades que puedan surgir durante el año. Para mantener el rigor, esas partidas no pueden ser una parte sustancial de la cifra final, su uso debe justificarse de la misma forma que el de las partidas decididas de antemano y, además, su no disposición al final del ejercicio no debe interpretarse como que se había presupuestado por encima de lo debido.